ERP i okolice

Jednym ze sponsorów warszawskiej EuroPride jest IBM. Ponieważ produkty „big blue”  towarzyszą mi, w zasadzie, od zawsze, smutek mnie ogarnął gdy zobaczyłem charakterystyczne logo – tym razem w kolorach tęczy na stronie   http://europride2010.eu/?u=3&lg=1 . Nie chodzi nawet o to , że IMB wspiera imprezę daleką od mojego poglądu na moralność i estetykę. Ważniejsze jest to, że w ogóle angażuje się w tak skrajnie zideologizowane projekty. Zawsze wydawało mi się, że zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest dostarczyć klientowi dobry produkt, zapłacić godziwie pracownikom i wypracować zysk dla akcjonariuszy.  Tyle wystarczy. Ciekawe, który z tych celów realizuje IBM na paradzie równości?

Kierunki rozwoju informatyki zależą od wielu czynników. Czynnikiem ważnym, chociaż niedocenianym, jest moda. Ileż to kasy wydano w minionych latach tylko dlatego, że coś było „client-server” albo „systemem otwartym”. Ile niepotrzebnie wydaje się teraz bo „konsolidacja serwerów”, „wirtualizacja”, „SOA”, „green IT” albo „cloud computing”. Pewnie, że wszystko to ma sens. Ale pod warunkiem, że korzysta się z tego wybiórczo i krytycznie. Jeżeli pamięta, że nie ma cudownego lekarstwa na wszelkie informatyczne bolączki, a do osiągnięcia sukcesu trzeba ciężkiej pracy, a nie wymachiwania czarodziejską różdżką. Pomimo tego, że podążanie za modą stoi w jawnej sprzeczności ze zdrowym rozsądkiem, jedną modę akceptuję bez zastrzeżeń. To moda na zwinne metodyki tworzenia i wdrażaniu rozwiązań informatycznych. Pomimo śmiesznej momentami formalizacji, którą widać np. w SCRUM (z tymi różnymi sprint-ami, scrum master-em, product owner-em) ma to sens, gdyż jest wyjątkowo bliskie naturalnego (intuicyjnego) sposobu w jaki tworzy się i wdraża oprogramowanie. Bo w praktyce, jakiej by nie użyć metodyki, i tak wszystkie projekty wdraża się iteracyjnie. Przyczyną tego jest użytkownik będący ostatecznym recenzentem rozwiązania, który zazwyczaj nie jest w stanie precyzyjnie określić swoich wymagań na etapie projektu. Dlaczego – to problem ma osobny tekst. Ważne jest to, że każdemu oczka otwierają się dopiero wtedy, gdy zmuszony jest do używania aplikacji. Dopiero wtedy możemy skorzystać z jego dociekliwości, krytycyzmu i wiedzy. Dopiero wtedy pojawiają się ważne dla funkcjonowania produktu uwagi. Po ich uwzględnieniu instaluje się nową wersję produktu, która, z reguły, pozwala użytkownikowi odkryć kolejne mankamenty. I tak w kółko, aż do skutku. Jakby w kolejnych sprintach rozwiązanie nabiera cech używalności. Tyle, że w metodyce tradycyjnej te nieformalne sprinty były zawsze problemem i traktowano je jako zdarzenie obciążające zespół projektowy. Teraz to modna metodyka i powód do dumy. Zdecydowanie teraz jest lepiej. Jestem za zwinnością.

Każdy stara się ułatwić sobie pracę. Dlatego dawno temu, gdy do utrwalenia tego co pomyśli głowa służył papier i długopis sprawozdania były krótkie, notatki służbowe treściwe, a zestawienia zawierały tylko najważniejsze informacje. Prościej było zastanowić się i w zwięzły sposób ująć istotę rzeczy, niż mozolnie wypisać wszystko co się wie. Złoty wiek skończył się wraz z pojawieniem się komputerów PC z edytorami tekstu i arkuszami kalkulacyjnymi. Ponieważ teraz łatwiej było wklejać niż myśleć, wytwarzane materiały wyraźnie utyły. Z masy niepotrzebnych tabelek i załączników coraz trudniej było wyłowić rzeczy istotne, ale było to jeszcze możliwe, gdyż informacja miała wciąż materialny nośnik. Był nim papier, na którym początkowo drukowano większość tego co powstawało na komputerach. Papier waży i kosztuje. Świadomość tego pomagała zachować pewien umiar, gdyż przynosząc np. na biurko szefa 100 stronicowe sprawozdanie łatwo było się narazić na kąśliwą uwagę. Niestety wiek srebrny także minął. Większość wytwarzanych informacji istnieje już tylko w postaci zapisów cyfrowych, a myśl ludzka wyzwoliwszy się całkowicie z okowów materii błądzi kędy chce, przybierając dowolne formy i monstrualne rozmiary.
Przykład? Bardzo proszę – roczne sprawozdanie SSI-01, w którym GUS bada wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach. Dopóki sprawozdanie wypełniane było na papierze, Urząd zachowywał godną pochwały powściągliwość. Aby wypełnić SSI-01 wystarczało około 30 minut co była czasem akceptowalnym dla większości firm. Jasnym jest, że ograniczał się we własnym interesie. W końcu sami musieli potem przewalać tony papieru, archiwować to i co najważniejsze sami wprowadzali zebrane informacje do systemów komputerowych. Sytuacja zmieniła się wraz z wdrożeniem w roku 2009, sprawozdawczości elektronicznej. Pracę związaną z rejestracją danych zrzucono na barki badanego, a ponieważ koszty magazynowania i przetwarzania danych cyfrowych w nikłym stopniu zależą od ich ilości można było w końcu rozwinąć skrzydła. Pytań przybyło, a obok stosunkowo prostych do wypełnienia checkbox-ów pojawiły się dane liczbowe w nietypowym układzie. Jeżeli ktoś nie widział SSI-01 powiem tyle, że np. pytanie o „wartości netto przychodu ze sprzedaży ( ) z realizacji zamówień otrzymanych drogą elektroniczną” nie należało do najprostszych. W tym roku SSI-01 wypełniałem 5 godzin. Z niepokojem czekam na rok 2011. Przecież o tyle rzeczy można jeszcze zapytać. Szczególnie wtedy gdy nic to pytającego nie kosztuje.

Z pewnym opóźnieniem przeczytałem dodatek do CW prezentujący pierwszą dziesiątkę producentów systemów ERP. Ciekawy – głównie jednak z powodu tego czego w nim nie ma. A nie ma tu takich systemów jak Baan, BPCS, JD Edwards, Movex czy System 21. Każdy z nich miał kiedyś na naszym rynku swoje 5 minut i zaliczany był do ścisłej czołówki rozwiązań ERP. Każdy odnotowywany był w raportach o systemach ERP, które CW publikował w latach ubiegłych. Każdy ma w Polsce wiernych użytkowników i decydentów, którzy kiedyś uznali, że dla ich firmy będzie najlepszym rozwiązaniem. Podejrzewam, że wtedy, gdy dokonywali wyboru nie uwierzyliby w to, że za klika lat ich numer 1, może znaleźć się poza pierwszą dziesiątką.
Wydawać by się mogło, że na tak dojrzałym rynku jakim są rozwiązania ERP nie powinno być takiej huśtawki. Systemy ERP żyją stosunkowo długo, a jeżeli już konieczne są zmiany (poszerzenie funkcjonalności) to z reguły wykonuje się upgrade eksploatowanego rozwiązania. Udane wdrożenie wiąże klienta z producentem systemu na co najmniej 10 lat, a jeżeli takich wdrożeń jest tysiące to same opłaty maitenace-owe powinny wystarczyć by producent żył długo i szczęśliwie. I pewnie by tak było, gdyby nie tzw. konsolidacja branży. Wszystkie wymienione wyżej systemy to ofiary tego procesu. Baan przejęty został przez firmę SSA producenta BPCS. Produktom zmieniono nazwy, odpowiednia na LN i LX, a w wyniku kolejnej fuzji rozpłynęły się w mrokach imperium INFOR-u, który już wcześniej przejął System 21. Movex-a połknął Lawson. One Word firmy JE Edwards przejęty został przez People Soft, a ostatecznie wraz z całą firmą trafił do Oracla.
Czy to wszystko poprawiło pozycję tych produktów na naszym rynku? W kontekście opublikowanego raportu odpowiedź jest dosyć oczywista. Nie żałuję dostawców. W końcu piją piwo, które sami sobie nawarzyli. Niestety jest jeszcze jeden przegrany, który cierpi nie za swoje winy. To firmy, które kiedyś uwierzyły w to, że wybrały najlepszą z możliwych dróg, a teraz okazuje się, że znalazły się w ślepej uliczce.

„Co trzeci internauta miał w realu kontakt seksualny z osobą poznaną za pośrednictwem sieci” wynika z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy farmaceutycznej, przez specjalistę legitymującego się tytułem profesorskim. Znam paru tzw. „internautów” i powiem szczerze szokiem byłoby dla mnie gdyby okazało się, że przygodę taką miał co trzydziesty. Badania, które dowodzą, że dotyczy to co trzeciego, to już jakiś kompletny odlot, gwałt na rozumie i wydaje się, że  każdemu kto zachował przynajmniej minimalny kontakt z „realem” powinny wydać się podejrzane. Cóż, można na to machnąć ręką. Ktoś zlecił badania, ktoś je wykonał – normalna transakcja. Nie na takie bzdury wydaje się pieniądze. Dziwi co innego, że tak łatwo i bezkrytycznie kupują to mainstream-owe media. Opiniotwórczy dziennik, informuje o tym na pierwszej stronie, rozgłośnia radiowa aspirująca do miana radia dla inteligencji, umieszcza to w serwisie informacyjnym. Nikt nie pyta o reprezentatywność badanej próbki i nie dostrzega, że wiarygodność internetowej ankiety, na którą odpowiedzieć może każdy ( a tak przeprowadzano badania dot. seksualności internautów) jest żadna. Nikogo nie interesuje gdzie konkretnie w internecie umieszczone były odnośniki do ankiety. W końcu po co – „real” jest skomplikowany i nieefektowny, a takie rzeczy sprzedają się słabo. Co innego fakty wirtualne.

Informatyków irytuje sytuacja, gdy użytkownik uzbrojony w wyszukane narzędzie analityczne zamiast sprawdzić samemu woli pytać innych. Trudno zrozumieć, że można domagać się raportu sprzedaży od kierownika działu handlowego, albo informacji o stanach magazynowych od magazyniera, w sytuacji, gdy wszystko dostępne jest w systemie BI. Przecież wystarczy parę kliknięć. Cóż, jeżeli ktoś tego nie potrafi to sam sobie wystawia świadectwo. Dla informatyka to ostateczny dowód nieuctwa, a w najlepszym razie lenistwa. Pomimo powszechności, to ocena mocno niesprawiedliwa, gdyż w poszukiwaniu informacji u źródła ich powstania jest jednak jakaś atawistyczna mądrość. Jak z gorącymi kartoflami. Jeżeli już musimy wyciągać je z ogniska, to o wiele lepiej robić to czyimiś rękoma.
Dobrą ilustracją tej tezy jest takie oto zdarzenie. Jest godzina 16:15. Sprzedawca, któremu dniówka skończyła się 15 minut temu i w tej właśnie chwili powinien odbierać dziecko z przedszkola, robi drobny błąd na fakturze. W pośpiechu wpisując cenę jednostkową, opuszcza przecinek oddzielający złotówki od groszy. Zamiast 1,91zł, na fakturze pojawia się cena 191zł, co daje wielomilionową wartość. Trudno nie zauważyć takiego błędu. Następnego dnia rano dostrzega go także nasz sprzedawca i wystawia odpowiednie dokumenty korygujące. Wydawać by się mogło, że wszystko jest OK. Nikt nie robi analiz sprzedaży w nocy. Błąd został poprawiony, czyli sumaryczna wartość sprzedaży jest dobra. Niestety nie w systemie BI, który wykorzystuje dyrektor finansowy. Nieświadomy tego, że hurtownia (budowana nocą) utrwaliła błąd na całe 24 godziny, widzi on super optymistyczny wynik. Ponieważ nie korzysta on z tego narzędzia na bieżąco, a suma sprzedaży mieści się w granicach prawdopodobieństwa wprawia go to w doskonały humor. Jaki jest finał tej historii dla IT i dla działu sprzedaży – nietrudno się domyślić.
Świeżutkie dane to siła, pod warunkiem, że są prawdziwe. Często nie warto ryzykować, gdyż wystarczające są informacje historyczne. Jedno lub dwudniowe opóźnienie nie zmienia zasadniczo ich wartości i nie ma znaczenia przy podejmowania wielu istotnych decyzji. Jest za to czas aby poprawić błędy (większość z nich wykrywana jest w ciągu pierwszych 24 godzin). A co jeżeli już musimy korzystać z gorących informacji? Może rzeczywiście lepiej zapytać kogoś kto potrafi się do nich krytycznie odnieść. W opisanym zdarzeniu w prawdziwość serwowanego wyniku nie uwierzyłby np. szef sprzedaży. Nie tylko dlatego, że na bieżąco śledzi jej przebieg, ale także dlatego, że wie o wielu rzeczach, których nie znajdzie się w systemie komputerowym. To ważny punkt odniesienia, swego rodzaju wentyl bezpieczeństwa pozwalający uniknąć wielu wpadek.

Nie ma rzeczy, której użytkownik systemu komputerowego, nie zrobiłby dla księgowości. Rejestracja informacji, które nie są mu w ogóle potrzebne, wielokrotne korekty tych samych dokumentów, skomplikowane i niejasne metody ewidencji – proszę bardzo. Jeżeli tak chce księgowy, wszystko robione jest bez szemrania. Jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki znika zwykły krytycyzm i dociekliwość, z którymi w pocie czoła zmagają się na co dzień działy IT. Księgowemu się nie odmawia, gdyż to depozytariusz wyższej prawdy, niedostępnej śmiertelnikom. Wystarczy, że on wie po co robić trzeba rzeczy, których sensu użytkownik nie rozumie.
Powodów tego stanu rzeczy jest kilka, a najważniejszym z nich jest istnienie silnego sprzężenia zwrotnego opartego na miesięcznym cyklu rozliczeniowym. Wymaga on wykonania szeregu operacji zwanych potocznie zamknięciem miesiąca, które pozwalają księgowości dostrzec błędy w ewidencji, zidentyfikować ich źródło i zmusić właściwą osobę do ich poprawienia. Ponieważ dzieje się to z reguły w niedoczasie (wszyscy czekają z niecierpliwością na podsumowanie miesiąca), rozmowy z użytkownikiem mają często „nieprzyjemny charakter”. Nikt tego nie lubi. Dlatego wystarczy jedna tak sytuacja, aby wykształcić w użytkowniku właściwe odruchy. W przyszłości zrobi już wszystko czego zażądają.
Mniejsza zresztą o powody. Dla wdrażających systemy zarządzania ważny jest sam fakt. Księgowy może dużo, a jego skuteczność jest częstokroć większa od skuteczności armii informatyków. Warto o tym pamiętać i zadbać o to, aby był po naszej stronie. Jeżeli on uwierzy w sens nowych mechanizmów, innych przekonywać nie trzeba. A jeżeli dodatkowo ułatwią mu one pracę – sukces murowany. Naprawdę warto mieć takiego sojusznika.

Gdyby po kilku latach od uruchomienia systemu zarządzania, zebrać ponownie ludzi z zespołu wdrożeniowego i pokazać im co zostało z ich projektu, niejeden z nich byłby mocno zdziwiony. Z przykrością mógłby skonstatować, że wielu funkcji, mozolnie wdrażanych przed laty, nikt nie używa. Wykorzystywane są za to mechanizmy, które wprawdzie istniały w systemie, ale wtedy wydawały się nieistotne, albo takie, których nie było w ogóle i dorobiono je w trakcie eksploatacji. Ponieważ nikt takich zjazdów nie organizuje konsultanci, programiści i wdrożeniowcy żyją w złudnym poczuciu dobrze wykonanej roboty, niczym lekarz, dla którego każdy pacjent, który nie wraca, jest pacjentem przez niego wyleczonym. Prawda może być taka, że pacjent nie żyje, albo poszedł do innego, lepszego, specjalisty, ale tak samo jak lekarz, tak samo wdrożeniowiec nie bierze takiej ewentualności pod uwagę. Jeżeli nikt nie zgłasza problemów – znaczy, że wszystko działa jak należy.
Niestety, z reguły nie działa, gdyż rzeczywistość wdrożeniowa różni się znacząco od rzeczywistości post wdrożeniowej. W trakcie wdrożenia można zmusić użytkownika do wszystkiego. Przez pewien czas bez szemrania wykonywał będzie wszystkie zlecane mu prace. Raz dlatego, że istnieje silna presja osób zainteresowanych odtrąbieniem sukcesu (zobaczyliśmy, kupiliśmy, wdrożyliśmy). Dwa nie jest on pewny czemu służy jego praca, ale zakłada, że ma ona sens. Nie rozumie logiki systemu, wierzy jednak, że taka istnieje, a pojawiające się problemy tłumaczy raczej swoją nieumiejętnością i niewiedzą. Przez krótki czas można jechać na takim dopalaczu. Do momentu, aż zewnętrzna presja nie ustanie (oficjalne zakończenie wdrożenia), a użytkownik nie zorientuje się, że w jego osobistym wymiarze system zamiast ułatwiać, komplikuje mu życie. Jeżeli zauważy dodatkowo, że błędnie wprowadzone dane lub ich brak nie powoduje żadnej reakcji u innych użytkowników, system traci w jego oczach wiarygodność. Jeżeli w porę nie podejmie się akcji ratunkowej, postępująca erozja jakości wprowadzanych informacji doprowadza w końcu do paraliżu.
Aby uniknąć takiego scenariusza konieczne jest zrozumienie specyfiki systemów zarządzania, które nie stanowią monolitu, ale są sumą wielu niezależnych procesów. Każdy z nich rządzi się własną logiką i każdy musi mieć własny napęd, którym jest sprzężenie zwrotne realizowane w jego wnętrzu. W każdym musi istnieć ktoś, kto z informacji korzysta i komu zależy mu na ich jakości. I co ważne musi mieć narzędzia potrzebne aby ją wyegzekwować, zwrotnie reagując na powstające uchybienia i błędy. Szansa na to, że poruszona przez zespół wdrożeniowy maszyneria systemu działać będzie samodzielnie jest tym większa im takich sprzężeń zwrotnych, w mikro skali, jest więcej oraz od tego jak długa jest pętla w której są realizowane. Najlepsza jest pętla najkrótsza, której sens można streścić powiedzeniem, że jak sobie pościelisz tak się wyśpisz. Użytkownik osobiście zainteresowany jest jakością danych, gdyż ich rzetelna rejestracja ułatwia mu po prostu życie. Dobrym przykładem jest tu magazynier obsługujący moduł magazynowy. Ponieważ jest odpowiedzialny materialnie za powierzone towary, jest żywotnie zainteresowany porządkiem w kartotekach. Nieźle działa także pętla dwupoziomowa. Jeden pracownik wprowadza dane, które wykorzystuje drugi. Jego błędy są na bieżąco punktowane i wystarczy jedna „nieprzyjemna sytuacja” na jakiś czas, aby przywrócić go do pionu. Sytuacja komplikuje się gdy dla jednej osoby pracuje cały zespół. Trudniej zidentyfikować wtedy źródło błędu. A gdy do tego dojdzie jeszcze dodatkowy poziom, sprzężenie praktycznie przestaje działać. Ponieważ przyczyn błędów nie da się wyjaśnić w rozsądnym czasie, nie są wyjaśniane w ogóle.
Wielu wdrożeniowców nie dostrzega tego problemu, dlatego niektóre funkcje przestają działać, gdy opuszczają oni zakład. Ich reanimacja spada z reguły na barki firmowych działów IT, które robią to przez tworzenie nowych, krótszych, sprzężeń zwrotnych. Wykorzystują do tego mechanizmy, które istnieją w systemie, a gdy ich brak tworzą je samodzielnie. Zdecydowanie system wdrożony to coś innego niż system działający.

Jadąc wieczorem do znajomego (około 2 km bocznymi drogami) zostałem zatrzymany przez patrol policyjny. Funkcjonariusz uzbrojony w gustowną świecącą pałkę (niby jakiś rycerz Jedi) wskazał mi miejsce na poboczu, podszedł do auta i poprosił o dokumenty. W tej chwili ze zgrozą uświadomiłem sobie, że mam na sobie inną kurtkę niż zwykle. Portfel i prawo jazdy zostały w domu. Licząc na litość oraz znikomą szkodliwość czynu zaproponowałem, że za 5 minut mogę wrócić z dokumentem. Nie było to chyba zbyt mądre, bo policjant, głosem nie znoszącym sprzeciwu, zaprosił mnie do radiowozu stojącego opodal. Idąc rzucił jeszcze od niechcenia, że sam sobie wszystko sprawdzi. Zbliżając się do radiowozu dostrzegłem, że siedzi w nim jeszcze drugi funkcjonariusz. Najwidoczniej partner mojego Jedi. W świetle samochodowej żarówki mogłem zobaczyć, że obaj są dość młodzi. Siedząc na fotelach w nowym „wszystko mającym” aucie, ubrani w cieplutkie mundury, robili profesjonalne wrażenie. Tym bardziej, że w ich rękach dostrzegłem małe cacka – przenośne terminale z Windows Mobile. Niestety do wnętrza radiowozu nie zostałem zaproszony pomimo tego, że ubrany byłem dość lekko. Marzłem więc, stojąc potulnie obok drzwi kierowcy, co miało jednak tą niewątpliwą zaletę, że patrząc przez ramię funkcjonariuszowi, mogłem obserwować jak w praktyce wykorzystywana jest policyjna infrastruktura IT. Sprawa w sumie była prosta, chodziło o ustalenie, czy kierowca o moim imieniu i nazwisku figuruje w centralnej bazie kierowców. Na początku wydawało się, że wszystko załatwione zostanie w ciągu minuty. Funkcjonariusz w sprawny i zdecydowany sposób zaczął stukać patyczkiem w dotykowy panel. Patrząc jak szybko zmienia ekrany, zadumałem się nad zawiłością policyjnych aplikacji, jednak po jakiś 2 minutach zaczęło kiełkować we mnie podejrzenie, że coś jest nie tak. Klikanie, które z razu wydawało się zdecydowane, stało się jakby z lekka chaotyczne. Mijały kolejne minuty bez widocznego efektu. Gdy zaczęły odmarzać mi nogi, funkcjonariusz doszedł w końcu do wniosku, że dalej nie ma to sensu i należy przejść do działań niestandardowych. Zaczął od zamiany terminali. Gdy jednak ten od kolegi okazał się równie oporny, otworzył klapkę z tyłu urządzenia i je zresetował. To, czy też może jakaś nagła iluminacja sprawiły, że system w końcu został okiełznany i po kilkunastu kliknięciach potwierdził, że istnieję. Jeszcze tylko wypisanie mandatu i szczęśliwy, że nie muszę już marznąć, mogłem wrócić do ciepłego auta Sprawiedliwości stało się zadość, także dzięki IT. Rozumiem, że piratów drogowych, jadących osiedlową uliczką, bez prawa jazdy, z prędkością 20 km/godz., trzeba karać z całą surowością. Czemu jednak musi trwać to tak długo?

Planowanie zakupów w oparciu o zamówienia na wyroby to rzadkie zjawisko w firmach eksploatujących systemy ERP. Raz dlatego, że mało która firma ma potencjał pozwalający na realizację tej koncepcji (patrz   http://projekty.erpstandard.pl/2009/12/10/mrp-czyli-jak-wykorzystac-slabszego/ ) dwa: nie wszędzie jest ono po prostu potrzebne. MRP dobre jest w  przemyśle maszynowym. Tam elementu potrzebnego do produkcji wyrobu A, nie da się, z reguły,  wykorzystać do produkcji wyrobu B. Złe zamówienie, to niepotrzebny zapas leżący często na magazynie przez długie miesiące. Warto się potrudzić aby go zlikwidować. Koszty poniesione na wdrożenie takiej funkcjonalności łatwo dadzą się tu przeliczyć na konkretne oszczędności. Inaczej jest w firmach wytwarzających materiały budowlane, firmach chemicznych, a szerzej we wszystkich przedsiębiorstwach, gdzie produkuje się różne wyroby wykorzystując do tego takie same surowce. Firmy takie mają często bardzo bogatą ofertę asortymentową przy wyjątkowo prostej strukturze zakupów. Przykładowo: surowce są takie same, niezależnie od tego jakiego kształtu są dachówki, jakiej wielkości cegły, czy jakiego koloru pokrycia ścienne lub podłogowe. Dla klienta kształt i kolor to cechy o znaczeniu podstawowym, dla firmy – z punktu widzenia potrzeb materiałowych – cechy drugorzędne. Co byśmy nie robili, właściwie zawsze zamawiamy to samo. W sytuacji takiej planowanie  zakupów materiałowych na podstawie zamówień na wyroby, w niczym nie jest lepsze od planu robionego w oparciu o informacje historyczne. Analizując strukturę zakupów w minionych okresach, uwzględniając sezonowość sprzedaży oraz wieloletnie trendy popytu na nasze produkty możemy uzyskać podobny rezultat. Wdrożenie MRP nic tutaj nie zmieni, a jeżeli już, to raczej na gorsze.